Par Amanda Kavanagh
Les interventions au niveau individuel pour gérer le stress lié au travail sont populaires, mais une étude récente remet en question l’efficacité des programmes de bien-être axés sur l’amélioration personnelle.
Selon une étude réalisée en janvier auprès de plus de 46 000 travailleurs au Royaume-Uni, il n’y a aucune différence dans la santé mentale des employés qui ont participé à des programmes de bien-être au travail et ceux qui n’y ont pas participé.
L’étude a comparé les participants et les non-participants à une gamme d’initiatives courantes de bien-être au niveau individuel, notamment la formation à la résilience, la pleine conscience et l’accès à des applications de bien-être.
Mais selon de nombreux indicateurs subjectifs de bien-être, ceux qui ont utilisé ces programmes ne semblent pas se porter mieux.
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C’est décevant car le rapport annuel du Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) montre que plus de la moitié des employeurs britanniques adoptent cette approche inefficace et déclarent avoir une stratégie formelle de bien-être, un autre tiers fournissant au moins ad hoc Ces chiffres ont augmenté régulièrement au cours de la dernière décennie.
Malgré les recommandations formelles et les preuves soutenant l’efficacité du changement organisationnel et de la refonte du travail pour améliorer le bien-être, les interventions axées sur l’individu restent les plus courantes.
Pratiques populaires
Parmi les pratiques les plus populaires en matière d’interventions au niveau individuel figurent les programmes d’aide aux employés (PAE), le counseling, la formation à la résilience et à la gestion du stress et la promotion de modes de vie sains. Les interventions analysées étaient à la fois proactives et réactives.
Les bénéfices de ces approches individuelles ont toutefois fait l’objet de nombreuses recherches et sont de plus en plus débattus. De nombreuses critiques portent sur le fait de « changer les travailleurs, et non le lieu de travail », comme le formule le Congrès des syndicats britanniques.
D’autres vont plus loin, affirmant que les initiatives de bien-être personnalisé s’intéressent davantage au contrôle social qu’à l’amélioration du bien-être, la recherche organisationnelle qualitative confirmant certaines de ces craintes.
Aucune différence fiable
Il n’y a pas de différence fiable en termes de bien-être mental entre les participants et les non-participants aux pratiques de relaxation, à la gestion du temps, au coaching, aux programmes de bien-être financier, aux applications de bien-être, au coaching en ligne, aux applications de sommeil et aux événements de sommeil, a constaté l’auteur de l’étude, William J Fleming, chercheur Unilever au Wellbeing Research Centre de l’Université d’Oxford.
Le seul type de projet qui a montré des bénéfices pour le bien-être des travailleurs était le bénévolat, car il leur procurait un sentiment accru d’objectif et d’accomplissement.
Les participants à la formation sur la résilience et la gestion du stress ont indiqué que leur organisation les soutenait dans la gestion du stress au travail, mais les employés sont plus susceptibles de signaler des contraintes de temps irréalistes, selon l’étude.
Les participants aux programmes de pleine conscience, de gestion du temps et de bénévolat signalent tous des niveaux moyens de soutien au stress plus élevés.
Dans l’ensemble, Fleming a trouvé peu de preuves pour étayer les bénéfices de ces interventions et a même trouvé quelques légères indications de préjudice.
Les limites de la recherche
L’étude reconnaît ses limites et indique que les recherches futures devraient évaluer si les interventions au niveau individuel sont efficaces parallèlement au changement organisationnel, ou si les améliorations des conditions de travail constituent une meilleure alternative.
Elle suggère également qu’une combinaison d’approches pourrait bénéficier aux travailleurs en améliorant les ressources professionnelles, tout en atténuant les exigences du travail.
L’étude révèle qu’il faut mettre davantage l’accent sur les avantages majeurs du changement organisationnel, plutôt que sur l’action individuelle.
Flemming est d’accord avec les acteurs du domaine du bien-être sur le fait que les interventions organisationnelles, telles que les changements dans les horaires, les pratiques de gestion, les ressources humaines, l’évaluation des performances ou la conception des tâches, semblent plus bénéfiques.
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Les organisations soucieuses du bien-être au travail devront peut-être réévaluer leurs stratégies, en se concentrant sur la création d’environnements de travail favorables, l’amélioration de la conception des tâches et l’amélioration des pratiques de gestion, au lieu de se contenter d’avantages rapides.
Les stratégies pourraient consister à fournir une formation complète en gestion pour doter les dirigeants des compétences nécessaires pour soutenir efficacement les employés, doter les équipes de ressources adéquates et repenser les processus de travail et les délais pour réduire le stress inutile.
En outre, les organisations peuvent se concentrer sur la mise en œuvre d’horaires et de lieux de travail flexibles, qui répondent aux divers besoins des employés, tout en favorisant généralement une culture de communication et de soutien ouverts.
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